SISTEMAS I (MOD.II)

POSTULADOS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

PRIMER POSTULADO:

EXISTE UNA LÓGICA DE LOS SISTEMAS
La Teoría de Sistemas se funda en una idea de una LÓGICA DE LOS SISTEMAS APLICABLE A TODO CONJUNTO ORGANIZADO. Esta lógica, muy somera por cierto, se puede dar idea de ella de una forma más o menos deductiva, por intermedio de un conjunto de definiciones y proposiciones.

DEFINICIÓN 1a:
"Un sistema es un conjunto de partes interdependientes relacionadas en función de un fin"

DEFINICIÓN 2a.:
"Se llama estructura al conjunto de relaciones no fortuitas que ligan las partes entre ellas y el todo"

PROPOSICIÓN 1a.
Toda parte de un sistema posee propiedades internas o de la naturaleza de la parte, y externas en función del lugar que ocupa la parte en el seno del sistema. Cada parte, componente, elemento o subsistema tendrá propiedades internas así como el sistema circulatorio consta de corazón, arterias y venas con características dentro del cuerpo humano, el sistema de frenos de un vehículo tiene propiedades internas, y en conjunto contribuyen al desempeño del sistema
vehículo.

En un equipo de fútbol los integrantes de la delantera tendrán sus características, buen dribling, estatura adecuada para el juego aéreo, capacidad para patear con las dos piernas, etc., que dan
características al sub-sistema de ataque del club de fútbol.

PROPOSICIÓN 2a. :
Siempre que la estructura interna de la parte sea más compleja que la estructura externa del sistema, las propiedades de las partes están más condicionadas por su naturaleza que por la configuración del sistema, y viceversa.

En el caso de los equipos de fútbol de gran vocación ofensiva, es ésta característica del subsistema de ataque (delantera) la que prevalece sobre el sistema equipo. El equipo Holandés de los años setenta propuso el llamado "Fútbol Total", en el cual no había posiciones fijas en el campo, y todos los jugadores atacaban o defendían, según las circunstancias del juego. Evidentemente, la complejidad del todo (el equipo), puesto que era una estructura de juego planificada y organizada, condicionaba las propiedades de las partes (jugadores).

PROPOSICIÓN 3a.:
Cuando la complejidad, número y diversidad de relaciones internas de un sistema aumenta, las propiedades que lo caracterizan dependen cada vez más de su estructura y cada vez menos de sus partes.

Traigamos a la mente un juego de tenis individual, una persona contra otra, cada "equipo" consta de una persona y su raqueta, una estructura simple. Agreguemos ahora otra persona al equipo, tendremos la posibilidad de jugar un partido de dobles, en el cual cambian algunas reglas para que participen dos personas. Aquel individuo de gran saque no podrá hacer valer su habilidad todo el tiempo, puesto que deberá ceder el turno alternadamente a su compañero, que quizás sea un saque mediocre, pero un gran defensor. Hemos complicado la estructura del equipo, y el comportamiento de éste como sistema comienza a depender mucho más de la interacción entre los componentes.

En sistemas constituidos por equipos de bowling (3 integrantes, en ternas), ciclismo (4, a veces), baloncesto (5), volibol (6), béisbol (9), softbol (9, 10, 11) o fútbol (11), el comportamiento, y las propiedades del sistema dependerán, cada vez más, de las relaciones internas y cada vez menos de sus partes. El mejor jugador de fútbol del mundo no podría ganar sólo frente a un equipo de once.

SEGUNDO POSTULADO:

EXISTEN SISTEMAS HOMOMÓRFICOS.

DEFINICIÓN 1a.:
Dos sistemas que tengan una parte de su estructura idéntica son homomórficos.

Consideremos un ventilador y un helicóptero. Ambos tienen una hélice, la cual tiene un eje, y este eje lleva la fuerza de giro, proveniente de algo que produce el movimiento (motor). El motor convierte energía en movimiento.

Desde el punto de vista de aplicación, el ventilador sirve para combatir el calor y el helicóptero es un medio de transporte, sin embargo, una parte de su estructura es idéntica.

DEFINICIÓN 2a.:
Dos sistemas que tengan la misma estructura son isomorfos.

Tengamos dos automóviles, uno LADA modelo 1994 y FIAT 125 modelo 1974. Ambos con motor de 4 cilindros, cuatro ruedas, frenos, caja de velocidades, diferencial, etc. Son distintos, de marcas distintas, pero de estructura semejante. Ambos poseen subsistema de frenos, ambos, motor de 4 cilindros, caja de cambios de 4 velocidades y retroceso, subsistema de dirección. Considerando a este nivel la estructura, estos sistemas son isomorfos.

¿Cómo consideraría Ud. el caso de un avión y una avioneta? ¿Son isomorfos?

DEFINICIÓN 3a.:
Cuando un sistema es homomórfico de un sistema más complejo, constituye un
modelo de éste.

PROPOSICIÓN 1a.:
Si dos sistemas tienen estructuras semejantes (homomórficos), las propiedades externas de sus partes, o elementos, serán comparables.

PROPOSICIÓN 2a.:
Estás propiedades serán tanto más comparables cuanto más débil sea la estructura interna de las partes. Es decir, se pueden construir sistemas artificiales o modelos de manipulación cómoda, destinados al estudio de sistemas reales.

PROPOSICIÓN 3a.:
Si la estructura interna de los elementos no juega un papel demasiado grande, las observaciones efectuadas sobre sistemas complejos, pertenecientes a un campo determinado permiten prever el comportamiento de un sistema isomorfo, perteneciente a un campo totalmente diferente.

Resulta interesante buscar sistemas naturales de gran complejidad, isomorfos con el sistema real en estudio, más que fabricar modelos costosos.

El aeromodelismo es el deporte en el cual se hacen volar pequeñas réplicas de aviones. Exteriormente son modelos a escala, su sistema de sustentación es similar, sin embargo, los motores son distintos, el modelo no tiene los mecanismos de comunicación ni el radar del original, ni los sistemas de generación de electricidad, ni los sistemas de seguridad para tripulantes y pasajeros, ni los sistemas de señalización obligatorios en aviones normales. En consecuencia, es un modelo del otro. Pudiera ser aún más simple, si tuviésemos el modelo hecho en yeso, a escala natural, para probarlo en un túnel de viento, sólo verificaríamos su resistencia al viento.

Hoy día, es posible realizar modelos de sistemas físicos reales: rueda de automóvil, resortes, mecanismos de amortiguación, dentro de computadores y "ver" su funcionamiento, por ejemplo en AutoCAD.

TERCER POSTULADO:
SI SISTEMAS PERTENECIENTES A DIVERSOS CAMPOS DEL SABER TIENEN LA MISMA ESTRUCTURA, DEBE SER POSIBLE EXPRESAR ESTA ESTRUCTURA EN UN LENGUAJE UNIVERSAL COMÚN, SUSCEPTIBLE DE SER TRADUCIDO EN UNA TECNOLOGÍA PARTICULAR.

Supongamos una tubería por la cual circula agua, podemos medir la cantidad de agua que pasa por un punto de la tubería, en un segundo. Consideremos ahora, un conductor eléctrico energizado alimentando un artefacto, podemos medir la cantidad de corriente eléctrica que fluye a través de un punto, en un segundo. En este caso, estamos frente a dos sistemas de áreas distintas, sin embargo, su estructura (Un medio: cable o tubo. Un fluído: agua o electricidad. Una dimensión: Litros por segundo o Amperios por segundo) puede ser expresada entonces en un lenguaje común, según el cual la cantidad de fluido va a estar en función de la fuerza aplicada (voltaje o presión) y de la resistencia (diámetro del cable o del tubo, entre otras cosas).

Hay básicamente dos bloques de construcción de todas las representaciones de sistemas: ciclos reforzadores y ciclos de balance.

Ciclos Reforzadores: cuando pequeños cambios se convierten en grandes cambios. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, en el cual el crecimiento o colapso es continuo a una velocidad cada vez mayor. Para dar uno idea de las ramificaciones, a veces sorprendentes, del crecimiento exponencial, consideremos una cuenta de ahorros en un banco. Su dinero crece mas rápido que si colocara la misma cantidad de dinero en una alcancía. Al principio la diferencia luce pequeña, los intereses solo generan una pequeña cantidad anual. Pero, si Usted deja los intereses en el banco, el dinero podría crecer a una velocidad aún mayor (intereses sobre intereses). A una tasa de interés del 7% anual, colocando Bs. 100 al año, luego de 50 años, se podrían tener unos Bs. 40.000 en la cuenta del banco, mientras que en la alcancía
apenas llegaría a los Bs. 5.000. De manera que se puede tener que el dinero se encuentra en una espiral virtuosa.

Pero, Usted podría caer en una espiral viciosa, si en lugar de invertir dinero, Usted se endeuda por largo tiempo. Al principio podría parecer como si se estuviera pagando solo pequeñas cantidades. Después de transcurrido el tiempo puede darse cuenta de como lo adeudado aumenta a velocidad creciente.

Ciclos Reguladores: estabilidad, resistencia y límites. Los procesos regulatorios generan las fuerzas de resistencia, lo cual eventualmente limita el crecimiento. Pero, ellos también contienen
mecanismos, encontrados en la naturaleza y en todos los sistemas, que resuelven problemas, mantienen la estabilidad, y alcanzan el equilibrio. Ellos aseguran que el sistema nunca se exceda de su rango "natural" de operación, por ejemplo el estado homeostático del cuerpo humano, el balance de un ecosistema entre depredador y presa, o los gastos "naturales" de una empresa, los cuales a pesar de que los reduzca, parecen inflarse en algún otro lugar.

Los ciclos reguladores son encontrados usualmente en situaciones en las cuales parecen ser autocorrectivos y autoregulatorios, lo quieran o no los participantes. La sensación de que las cosas suben y bajan como un yoyo, estamos en presencia de una estructura de balance. A pesar de la frustración que pueden generar los ciclos reguladores, éstos no son esencialmente malos, ellos asegura, por ejemplo, que no caigamos en una espiral viciosa. Nuestra supervivencia depende de muchos procesos de balance los cuales regulan la tierra, el clima y nuestros cuerpos.

Los ciclos reguladores tienen un objetivo, el cual es una restricción o meta determinada usualmente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no alcanza el objetivo, la brecha o discrepancia entre el objetivo y eldesempeño actual del sistema, genera una presión que el sistema no pued ignorar. Mientras mayor es la discrepancia, mayor es la presión. Es como si el sistema mismo tuviera una única certeza de "como las cosas deben ser" y hará lo que esté a su alcance para regresar a ese estado. Hasta que no se reconozca la brecha, identifique la meta o restricción que la orienta, no se puede comprender la conducta del ciclo regulador.

Un hospital de Connectitut abrió un atractivo servicio de atención a pacientes a finales de los ochenta. Los administradores sabían que iban a satisfacer una necesidad real, y asumieron que el servicio iban a estar siempre casi lleno a toda capacidad, lo que podría convertirlo en un constante generador de utilidades. Sin embargo, unos pocos meses después, el número de pacientes, y las ganancias, permanecía muy por debajo de las previsiones del hospital. El hospital comenzó una campaña de mercadeo hacia la comunidad, las visitas de pacientes aumentaron por un tiempo, pero pronto cayeron de nuevo.

Finalmente, los administradores examinaron detalladamente las estadísticas del volumen de pacientes, invirtieron tiempo observando en las salas de espera y encuestaron a los empleados y a los pacientes. Determinaron que cuando había pocos pacientes el servicio era rápido. Se corrió la voz, los doctores y paramédicos referían pacientes, y el servicio se congestionó, pero la gente
tiene un disgusto innato por sentarse a esperar en una atestada sala de espera. Como podían escoger otros hospitales, se iban a cualquier otro. La lección general para todos los negocios es: si usted no ajusta su servicio a los niveles de satisfacción esperados por sus clientes, ¡el sistema lo hará por usted!.

A veces, el objetivo está claramente articulado y compartido. Cada uno de los vendedores conoce sus objetivos de ventas. En otras ocasiones, el objetivo es oscuro, mal definido, implícito o asumido.

Demoras: cuando las cosas pasan... finalmente. En los ciclos reforzadores y ciclos reguladores ocurren las demoras; ellas son donde el enlace (la cadena de influencia) toma un período particular de tiempo para actuar. Representaremos las demoras como un par de líneas paralelas que atraviesan la flecha del enlace, para indicar que el tiempo transcurre.

Las demoras pueden tener enorme influencia en un sistema, frecuentemente, acentuando el impacto de otras fuerzas. Esto ocurre porque las demoras son sutiles: a veces son supuestas, otras ignoradas y siempre subestimadas. En los ciclos reforzadores, las demoras pueden afectar nuestra confianza, porque el crecimiento no se presenta tan rápidamente como se esperaba. En los ciclos balanceadores, las demoras pueden cambiar dramáticamente la conducta del sistema. Cuando una demora desconocida ocurre, la gente tiende a reaccionar impacientemente, usualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que ellos quieren, lo que resulta en violentas oscilaciones innecesarias. Uno de los propósitos de diagramar los sistemas es el de marcar las demoras que de otra forma podrían omitirse. Además, las demoras son usualmente fuente de desperdicio. Remover las demoras es un método clave para acelerar ciclos de procesos.

Cuando se diagraman arquetipos de sistemas, se pueden marcar mas de una demora, pero es mas útil identificar la demora mas significativa, particularmente la mayor demora en relación con otros enlaces.

Por ejemplo, en el caso del hospital de Connecticut, hay al menos dos demoras significativas:
La demora antes de que la satisfacción de los clientes decaiga. ("La primera vez que visité la clínica, asumí que las largas esperas eran circunstanciales, la segunda vez quise ir a otro lado pero mi esposa insistió.")
La demora antes de que se sienta el impacto en la pérdida de reputación de la clínica. ("Eso fue el fin para nosotros. No hemos regresado en meses. La semana pasada pasé cerca y noté que comenzaron a promocionarse en búsqueda de clientes")

Por supuesto que la dinámica subyacente se aplica no sólo a salas de emergencia hospitalarias, sino también a restaurantes, ventas de comida rápida, supermercados, bancos, estaciones de gasolina, agencias del gobierno y cualquiera que ahuyenta clientes al perder un componente clave del buen servicio.

ARQUETIPOS SISTÉMICOS
ARQUETIPOS
La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su clase". Un hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los años ochenta.

En ese momento el estudio de la dinámica de sistemas dependía de la diagramación de complejos diagramas causales y el modelado en computador, usando ecuaciones matemáticas para definir las relaciones entre variables. Charles Kiefer, el Presidente de I.A., sugirió el tratar de comunicar los conceptos más simplemente. Se propusieron ocho diagramas que ayudarían a ilustrar los comportamientos mas comúnmente vistos. Algunos arquetipos, como "Límites del crecimiento" y "Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras genéricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento de sistemas describieron en los años sesenta y
setenta.

ARQUETIPOS MÁS CONOCIDOS
1. COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA
2. LIMITES DEL CRECIMIENTO
3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN
5. EROSIÓN DE METAS
6. ESCALADA
7. ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO
8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN
9. SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN.
10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIÓN

1. COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA
Estructura:

Descripción:
Una persona, un grupo o una organización, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentación demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan más acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningún progreso.

Síntoma de Advertencia:
"Creíamos que estábamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario).

Principio Administrativo:
En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.

Ejemplo:
Los agentes de bienes raíces siguen construyendo nuevas propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay más propiedades en construcción de las que el mercado necesita.

Otros Ejemplos:
Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de la posición del grifo; ciclos de saturación y escasez en producción/distribución (como en el juego de la cerveza); ciclos
en las tasas de producción e inventario de procesos debido a largos ciclos de manufacturación; la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el gobierno demoró su reacción ante la protesta y luego actuó con inesperada ferocidad; ascensos y descensos repentinos y excesivos en el mercado de valores.

2. LIMITES DEL CRECIMIENTO
Estructura:

Descripción:
Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo en forma inexpìcable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado. La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "límite". El límite puede ser una restricción en los recursos, o una reacción externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre)surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez más contracción. 

Síntoma de Advertencia:
"¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchísimo". (Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos volver a lo que antes funcionaba". Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el mismo lugar".)

Principio Administrativo:
No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.

Ejemplo:
Una compañía instituyó un programa de "acción afirmativa" que ganó en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minorías étnicas en diversos
equipos de trabajo. Pero más tarde surgió una resistencia; se percibía que los nuevos empleados no se habían "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto más se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, más se resistían.

Otros Ejemplos:
Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rápidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con límites a nuestra aptitud natural, los cuales sólo se pueden superar aprendiendo nuevas técnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad".

Una firma nueva que crece rápidamente hasta alcanzar un tamaño que requiere aptitudes administrativas más profesionales y mejor organización formal; un equipo de productos que trabaja magníficamente hasta que el éxito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas; un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos, una población animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es víctima de la hambruna.

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:

Descripción:
Se usa una "solución" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución sintomática.

Síntoma de Advertencia:
"¡Esta solución ha funcionado hasta ahora! ¿Quién dice que nos
esperan problemas?

Principio Administrativo:
Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución sintomática es imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras trabajas en la solución fundamental.

Ejemplo:
Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad única y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos, pero también puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien las propiedades de esta tecnología y eventualmente diseñarán productos nuevos que la explotarán plenamente ("solución fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarán como sustituto de otros tableros (solución sintomática). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien esté dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay más de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son más cortas. Con el tiempo, la nueva tecnología no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de márgenes que caracterizan a los productos de consumo.

Otros Ejemplos:
Vender más a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar cuentas mediante pedidos de préstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo tan benéfico como el ejercicio para aliviar el estrés laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adicción a cualquier cosa en cualquier parte.

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN
Estructura:

Descripción:
Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de intervención externa que merecen una atención especial. La intervención procura aliviar síntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jamás aprenden a afrontar los problemas.

Principio Administrativo:
"Enseña a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concéntrate en afinar las aptitudes del "organismo huésped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervención única (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea más capaz en el futuro.

Ejemplo:
Una innovadora compañía de seguros estaba comprometida con el concepto de filiales locales independientes que podían pedir asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el concepto
funcionaba bien, hasta que la industria sufrió una crisis. Afrontando graves pérdidas repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasación, un proceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvió, pero la próxima vez que las estructuras de tasación se cuestionaron, las oficinas locales habían perdido confianza. Llamaron a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios años de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente las estructuras de tasación.

Otros Ejemplos:
Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal interno. Muchas formas de asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes y sólo alientan la dependencia y la necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una sola familia; programas de vivienda o educación laboral que atraen a los necesitados hacia las ciudades con los mejores programas; asistencia alimentaria a países en desarrollo, la cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demográfico; sistemas de seguridad social que reducen los ahorros personales y alientan la ruptura de la familia extendida.

5. EROSIÓN DE METAS
Estructura:

Descripción:
Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solución de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.

Síntoma de Advertencia:
"No importa que nuestras pautas de desempeño se deterioren un poco, sólo hasta que termine la crisis".

Principio Administrativo:
Sostén la visión.

Ejemplo:
Una fábrica de alta tecnología pierde participación en el mercado, a pesar de un producto magnífico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus "genios" del diseño, nunca tiene los planes de producción bajo control. Un investigador externo descubrió que los clientes estaban cada vez más insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la competencia. La compañía se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un éxito de 90% en satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, buscó el problema en otra parte. Sin embargo, cada vez que la compañía sufría retrasos en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de entrega prometido se volvía cada vez más largo.

Otros Ejemplos:
Personas de éxito que reducen sus expectativas sobre sí mismas y que gradualmente tienen menos éxito. Firmas que tácitamente reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad más elevada (quizá con costos más reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del déficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la protección de especies en peligro
de extinción.

6. ESCALADA
Estructura:

Descripción:
Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y así sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reacción defensiva ante la agresión de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.

Síntoma de Advertencia :
"Si nuestro oponente se aplacara, podríamos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".

Principio Administrativo:
Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacíficos que hagan sentir al otro menos amenazado.

Ejemplo:
Una compañía desarrollo un ingeniosa diseño para un cochecito que llevaba tres bebés al mismo tiempo pero era liviano y cómodo para los viajes. Fue un éxito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultáneamente, surgió un competidor con un producto similar. Al cabo de varios años, envidiando la participación en el mercado de la otra compañía, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compañía notó una merma en las ventas y también rebajó los precios. La primera compañía, todavía interesada en recobrar su parte en el mercado, bajó los precios aún más. La segunda compañía la imitó a regañadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas. Varios años después, ambas compañías apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.

Otros Ejemplos:
Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para resolver disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio. Estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos inflan sus estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar sus estimaciones aún más. La batalla para ser escuchado por el presidente de una compañía. Y, por cierto, la carrera armamentista.

7. ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO
Estructura:

Descripción:
Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.

Síntoma de Advertencia:

Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.

Principio Administrativo:
Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insaluble competencia por los recursos).

Ejemplo:
Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando así aún más oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo cierta aprobación, prospera, y así recibe más oportunidades. El segundo protegido, sintiéndose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe aún menos oportunidades, aunque ambas personas tenían aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.

Otros Ejemplos:
Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve más "doloroso" regresar a casa, lo cual aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. Dos productos compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un éxito inmediato en el mercado y recibe mayor inversión, lo cual agota los recursos disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del primero y el abandono del segundo. Un alumno tímido empieza mal en una escuela (quizá por trastornos emocionales o por un problema de aprendizaje que no se detectó), es calificado de "lento" y recibe cada vez menos aliento y atención que sus pares más avispados.

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN
Estructura:

Descripción:
Los individuos utilizan un recurso común pero limitado reparando únicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminución en las
ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.

Síntoma de Advertencia:
"Había en abundancia para todos. Ahora las cosas están difíciles. Si deseo sacar provecho este año, tendré que trabajar más".

Principio Administrativo:
Administra el "terreno común" educando a todos y creando formas de autorregulación y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulación oficial, idealmente diseñado por los participantes. 

Ejemplo:
Varias divisiones en una compañía acordaron compartir una fuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito temía que la fuerza compartida no prestara suficiente atención a su área y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsejó a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta más elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos
el respaldo mínimo. Las otras divisiones notaron esa presión y decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas querían satisfacer a todos sus "clientes", así que continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto creó sobrecarga laboral, desempeño inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legión Extranjera, y cada división tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia.

Otros Ejemplos:
Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la reputación de servicio después de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma corporación ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era la buena reputación de la empresa). Una cadena minorista de gran éxito desiste de realizar promociones conjuntas de venta con los fabricantes después de recibir un diluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establece términos para joint ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes. El agotamiento de un recurso natural cuando varias compañías lo explotan. Y, desde luego, todos los problemas de contaminación, desde la lluvia ácida hasta el agotamiento del ozono y el efecto invernáculo.

9. SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN.
Estructura:

Descripción:
Una solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren más uso de la misma solución.

Síntoma de Advertencia:
"Siempre funcionó antes. ¿Por qué no funciona ahora?".

Principio Administrativo:
No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto plazo, o úsalas sólo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.

Ejemplo:
Una compañía manufacturera lanzó un nuevo conjunto de componentes de alto desempeño, que al principio tuvieron gran éxito. Sin embargo, el directivo estaba empeñado en reducir sus gastos, así que postergó la adquisición de nuevas y costosas máquinas de producción. La calidad de la manufactura se resintió, lo cual creó una reputación de mala calidad. La demanda cayó abruptamente al año siguiente, lo cual redujo las ganancias y dejó al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de producción.

Otros Ejemplos:
Personas y organizaciones que piden préstamos para pagar el intereses de otros préstamos, con lo cual tendrán que pagar más intereses más tarde. Reducción de planes de mantenimiento para ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a más fallos y costos más elevados, creando más presiones para reducir costos.

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIÓN
Estructura:

Descripción:
El crecimiento se aproxima a un límite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversión debe ser intensa y rápida para impedir la reducción del crecimiento, pues de lo contrario no se hará nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeño se rebajan para justificar la subinversión. Cuando esto ocurre, hay una profecía autopredictiva donde las metas más bajas conducen a expectativas más bajas, que luego se traducen en un mal desempeño causado por la subinversión.

Síntoma de Advertencia:
"Bien, éramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso".

Principio Administrativo:
Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipándote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostén la visión, especialmente en lo concerniente a la evaluación de las pautas de desempeño y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.

Ejemplo:
People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner más recursos en la capacitación del personal o de crecer más despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trató de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaía. Ante la creciente tensión, la compañía recurrió cada vez más a la "solución" de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express.

Otros Ejemplos:
Compañías que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empeñarse en mantener las ventas. Personas con magníficas visiones que no evalúan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de la visión.